摘要
移动互联网时代正向古板企业进行攻击、推翻和重塑，正如习总书记所说，“当今世界正处于百年未有之大变局”、“新一轮科技革命和工业厘革带来的新陈代谢和猛烈竞争前所未有”，加之新冠疫情、人工红利式微等“黑天鹅”也催生出中国人力资源治理领域的重大厘革，古板的人力资源治理模式正在面临前所未有的挑战 。
近年来，许多优秀的中国企业引入西方三支柱治理理念，将其原有的治理模式进行厘革，将人力资源部重新划分三支柱：专家中心（COE）、人力资源业务同伴（HRBP）、共享效劳中心（SSC） 。本文旨在对三支柱和集团型企业建立共享效劳模式的建设内容和价值进行简要的剖析，以期资助更多的企业思考如何进行共享效劳模式的厘革 。
一、古板人力资源治理
保存的问题和挑战
古板模式下的人力资源部通常依照职能进行划分，譬如古板的六大�？椋喝肆苹⒄衅钢卫怼⑿匠旮＠⒓ㄐе卫怼⑴嘌悼ⅰ⒃惫す叵� 。在这种划分方法下，人力资源各�？橛善渥ㄒ等嗽甭袅�，他们可以将各自领域内的事情做到精细化，但也容易泛起仅从自身角度出发考虑事情、各自为政的情况，导致人力资源部无法统一思想，为内部客户提供有针对性的解决计划，进而在企业层面影响整体人力资源政策的执行和人力资源日常治理的效率 。具体来说保存以下四点问题：
（一）古板模式难以为企业制定有战略性的计划
古板的职能化人力资源治理模式对战略制定仅起到有限的支撑作用，有的甚至受业绩目标影响，与企颐魅战略背道而驰，徒增企业内耗 。在职能化治理模式下，人力资源部更关注强调招聘、培训、绩效、薪资、考勤等职能事情的开展历程和规范性，缺乏战略计划、组织厘革、文化培育、人才治理、领导力开发等方面的钻研和实践，而这正是现代化企业最关注的人力资源领域 。
（二）古板模式较难适应企业新阶段的治理需求
我国已经进入了新生长阶段，对人力资源治理提出了更高的要求，古板模式往往重视眼前的效益提升，却忽视恒久的人力资源投资回报，很难满足企业关于效率、本钱、规范、满意度等多维度的需求 。比照兴旺国家而言，我国的人力资源治理还处于摸索上升的阶段，人力资源治理另有很大的开发和提升空间 。许多企业也意识到这一问题，逐步探索治理厘革，希望建立越发科学的治理体系 。
（三）古板模式难以为内部客户提供有效的解决计划
古板的人力资源治理往往保存过多的相同壁垒，导致人力资源各�？樵诳故导室滴袷薄肮滩阶苑狻薄ⅰ盎匚巍�，HR习惯基于过往经验制定政策；或将理论知识奉为圭臬，忽视与业务部分的相同，仅从自身的专业角度为业务部分提出解决计划，难以深入业务部分了解内部客户的实际需求，导致最终结果与业务体系脱节 。
（四）古板模式难以响应人力资源数字化趋势
近年来数字科技的生长，使得其在一流企业的人力资源治理中应用的比例越来越高，人力资源数字化已是局势所趋 。大数据技术、AI技术、RPA机械人等科技正在改变人力资源治理模式，企业越来越重视人力资源数据剖析，重视员工体验感和智能应用 。而古板模式重视人力资源的事务性事情，很难真正实现人力资源数字化的意义 。
二、人力资源三支柱模型
人力资源三支柱模型是戴维?尤里奇在1997年提出的，即由COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务同伴）和SSC（共享效劳中心）三类角色组成的人力资源体系 。其中COE属于三支柱的政策中心，事情内容主要是制定企业总体的人力资源战略、政策、流程、体系、计划等，为HR团队提供支持；HRBP属于政策执行者，主要事情内容是以HR专业角度去发明业务运行中保存的问题，提出合理的建议，提供专业的、端到端的效劳，是更基于业务导向的人力资源解决计划的执行者；SSC的事情内容主要是日常行政事务的处理，为内部客户提供标准化、流程化、集约化的效劳，形陈规模效应 。简单来说，三支柱是基于HR六大�？�，并将各�？橐浴爸贫ㄕ铰浴薄爸葱小薄靶姓挛瘛钡淖菹蚴虑榉椒ń谢� 。
我们先来了解三支柱的第一个支柱——专家中心（COE），它的定位是人力资源战略制定部分，COE的实质是HR的战略指挥部，指挥着全企业的人力资源事情 。一般来说，在COE部分的从颐魅者都是人力资源的领域专家，他们熟练地掌握人力资源领域的专业技术，效劳工具是企业治理层以及对接人力资源相助同伴，资助企业制定人力资源战略计划，统筹治理整个企业的政策流程、组织厘革等 。
第二个支柱是人力资源业务同伴（HRBP），从字面意思来看，可以理解为他们是安排在各个业务部分内部的HR帮手 。随着企业规模的扩大，古板的HR事情在实践中逐渐袒露出问题，好比HR从颐魅者容易泛起权要主义的倾向，效劳意识逐渐冷淡，不但如此，随着业务部分的增多，古板的HR与一线业务部分相互疏散，无法实时了解业务部分的需求，也就不可为其解决问题 。所以企业内部迫切需要一种既能为各业务部分提供咨询效劳息争决计划，又能通报企业文化价值观的HR步队 。因此，HRBP的角色应运而生 。
通常来说HRBP的从业人员就是利用自身专业的人力资源知识与技术，深入到一线业务部分里，去资助业务部分进行团队、人才治理等方面的事情 。HRBP的效劳工具是业务部分，与业务部分派合携手并进 。需要注意的是，HRBP不是被动地期待业务部分提出需求，而是应该主动、自发的去寻找目前业务团队治理中保存的问题，结合自身HR的专业知识和工具，好比基于对业务部分的人员需求、招聘计划、培训目标等方面的剖析，为业务部分提供精准的解决计划，资助业务部分提高绩效体现 。
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