移动互联网时代正向古板企业进行攻击、推翻和重塑，正如习总书记所说，“当今世界正处于百年未有之大变局”、“新一轮科技革命和工业厘革带来的新陈代谢和猛烈竞争前所未有”，加之新冠疫情、人工红利式微等“黑天鹅”也催生出中国人力资源治理领域的重大厘革，古板的人力资源治理模式正在面临前所未有的挑战。
近年来，许多优秀的中国企业引入西方三支柱治理理念，将其原有的治理模式进行厘革，将人力资源部重新划分三支柱：专家中心（COE）、人力资源业务同伴（HRBP）、共享效劳中心（SSC）。本文旨在对三支柱和集团型企业建立共享效劳模式的建设内容和价值进行简要的剖析，以期资助更多的企业思考如何进行共享效劳模式的厘革。
古板模式下的人力资源部通常依照职能进行划分，譬如古板的六大�？椋喝肆苹⒄衅钢卫怼⑿匠旮＠⒓ㄐе卫怼⑴嘌悼ⅰ⒃惫す叵�。在这种划分方法下，人力资源各�？橛善渥ㄒ等嗽甭袅�，他们可以将各自领域内的事情做到精细化，但也容易泛起仅从自身角度出发考虑事情、各自为政的情况，导致人力资源部无法统一思想，为内部客户提供有针对性的解决计划，进而在企业层面影响整体人力资源政策的执行和人力资源日常治理的效率。具体来说保存以下四点问题：
（一）古板模式难以为企业制定有战略性的计划
古板的职能化人力资源治理模式对战略制定仅起到有限的支撑作用，有的甚至受业绩目标影响，与企颐魅战略背道而驰，徒增企业内耗。在职能化治理模式下，人力资源部更关注强调招聘、培训、绩效、薪资、考勤等职能事情的开展历程和规范性，缺乏战略计划、组织厘革、文化培育、人才治理、领导力开发等方面的钻研和实践，而这正是现代化企业最关注的人力资源领域。
（二）古板模式较难适应企业新阶段的治理需求
我国已经进入了新生长阶段，对人力资源治理提出了更高的要求，古板模式往往重视眼前的效益提升，却忽视恒久的人力资源投资回报，很难满足企业关于效率、本钱、规范、满意度等多维度的需求。比照兴旺国家而言，我国的人力资源治理还处于摸索上升的阶段，人力资源治理另有很大的开发和提升空间。许多企业也意识到这一问题，逐步探索治理厘革，希望建立越发科学的治理体系。
（三）古板模式难以为内部客户提供有效的解决计划
古板的人力资源治理往往保存过多的相同壁垒，导致人力资源各�？樵诳故导室滴袷薄肮滩阶苑狻薄ⅰ盎匚巍�，HR习惯基于过往经验制定政策；或将理论知识奉为圭臬，忽视与业务部分的相同，仅从自身的专业角度为业务部分提出解决计划，难以深入业务部分了解内部客户的实际需求，导致最终结果与业务体系脱节。
（四）古板模式难以响应人力资源数字化趋势
近年来数字科技的生长，使得其在一流企业的人力资源治理中应用的比例越来越高，人力资源数字化已是局势所趋。大数据技术、AI技术、RPA机械人等科技正在改变人力资源治理模式，企业越来越重视人力资源数据剖析，重视员工体验感和智能应用。而古板模式重视人力资源的事务性事情，很难真正实现人力资源数字化的意义。
人力资源三支柱模型是戴维?尤里奇在1997年提出的，即由COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务同伴）和SSC（共享效劳中心）三类角色组成的人力资源体系。其中COE属于三支柱的政策中心，事情内容主要是制定企业总体的人力资源战略、政策、流程、体系、计划等，为HR团队提供支持；HRBP属于政策执行者，主要事情内容是以HR专业角度去发明业务运行中保存的问题，提出合理的建议，提供专业的、端到端的效劳，是更基于业务导向的人力资源解决计划的执行者；SSC的事情内容主要是日常行政事务的处理，为内部客户提供标准化、流程化、集约化的效劳，形陈规模效应。简单来说，三支柱是基于HR六大�？�，并将各�？橐浴爸贫ㄕ铰浴薄爸葱小薄靶姓挛瘛钡淖菹蚴虑榉椒ń谢�。
我们先来了解三支柱的第一个支柱——专家中心（COE），它的定位是人力资源战略制定部分，COE的实质是HR的战略指挥部，指挥着全企业的人力资源事情。一般来说，在COE部分的从颐魅者都是人力资源的领域专家，他们熟练地掌握人力资源领域的专业技术，效劳工具是企业治理层以及对接人力资源相助同伴，资助企业制定人力资源战略计划，统筹治理整个企业的政策流程、组织厘革等。
第二个支柱是人力资源业务同伴（HRBP），从字面意思来看，可以理解为他们是安排在各个业务部分内部的HR帮手。随着企业规模的扩大，古板的HR事情在实践中逐渐袒露出问题，好比HR从颐魅者容易泛起权要主义的倾向，效劳意识逐渐冷淡，不但如此，随着业务部分的增多，古板的HR与一线业务部分相互疏散，无法实时了解业务部分的需求，也就不可为其解决问题。所以企业内部迫切需要一种既能为各业务部分提供咨询效劳息争决计划，又能通报企业文化价值观的HR步队。因此，HRBP的角色应运而生。
通常来说HRBP的从业人员就是利用自身专业的人力资源知识与技术，深入到一线业务部分里，去资助业务部分进行团队、人才治理等方面的事情。HRBP的效劳工具是业务部分，与业务部分派合携手并进。需要注意的是，HRBP不是被动地期待业务部分提出需求，而是应该主动、自发的去寻找目前业务团队治理中保存的问题，结合自身HR的专业知识和工具，好比基于对业务部分的人员需求、招聘计划、培训目标等方面的剖析，为业务部分提供精准的解决计划，资助业务部分提高绩效体现。
我们来看第三个支柱——共享效劳中心（SSC），SSC搭建了一个人力资源效劳共享的平台，将差别部分内部的人力资源事情，好比员工招聘、薪酬福利的核算与发放、员工劳动条约治理等事务性事情集中起来，统一由这个共享中心为员工提供一体化、数据化、自助化的事情支持。它是整个三支柱模型中最基础的一个支柱，一方面它是标准化效劳的提供者，卖力解答员工关于基础人事的咨询；除此之外它又能研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR效劳。总而言之，共享效劳中心通过合并、集成式的效劳，标准化的流程，使企业的人力资源事情实现标准统一、效劳一致的效果，最终资助企业实规模经济，降低本钱。
人力资源三支柱像一个循环闭合的三角形，每个支柱各自独立事情但又相互配合，配合形成一个完整的事情闭环，配合效劳于人力资源治理事情。与古板的六大�？橄啾�，三支柱虽然也被划分成三个差别的角色，卖力各自领域内的专业业务，可是三支柱比六�？楦康飨嗷ヅ浜稀⑿骰ザ�。
好比COE和HRBP的协同。COE在制定人力资源政策时应和HRBP充分相同，让他们理解政策背后的战略意义，并且积极听取HRBP的建议和反响，充分考虑差别业务的差别治理情景和业务诉求。虽然，HRBP在充分理解这些政策的战略意义和底层逻辑的基础上，有义务积极反响业务需求，并在政策确定后，卖力将其在业务部分落地执行；同样的，HRBP在需要提供专业的人力资源解决计划用于支持业务部分时，可以寻求COE的支持和指导。
再来看HRBP和SSC的协同关系。SSC的定位是提供行政事务支持，SSC承接了这些事务性事情后，要将处理结果通知到对应的HRBP；而SSC在流程再造、效劳设计时，也要和HRBP充分相同，积极听取他们的建议和意见，充分考虑差别业务部分的差别诉求。
最后，我们再来看SSC和COE之间的协同关系。首先，SSC的效劳体系，一定是建立在COE的政策体系框架下的；如果遇到缺乏政策指导的情况，SSC需与COE协商。所以，我们看到在企业实操中，SSC建设和迭代，倒逼COE政策完善的情况屡见不鲜，通过实际需求反推政策完善也切合今世敏捷治理的思想。另外，COE制定的政策通常专业属性很强，员工通常很难理解、更不知道要如何执行。此时，SSC就应当把COE制定的政策“翻译”成员工可以理解、知道如何执行的语言，通过多种渠道、接纳生动有趣的形式向经理、员工进行宣传。别的，SSC还需在日常运营中，将员工关于政策的反响有效通报给COE，让COE听到员工的声音，以便进行政策的迭代更新。
所以，人力资源三支柱不可是责任明确、分工合理的，照旧相相互互作用、相互优化、协调生长的。对内，因为代表着差别的视角（COE代表战略视角、HRBP代表业务视角、SSC代表员工视角）不但可以让问题被充分袒露并获得有效解决，在制定政策时也可以接受全视角的检验，制止HR钻到自己的职业深井中闭门造车。而在面向客户、业务部分和员工时又是一个完整、一致的HR形象。这种三支柱的模式，推感人力资源由古板职能式转型，人力资源部的业务处理将由原先疏散处理转变为集中处理甚至是集约化处理，挣脱了职能模式下各自为政的局面，人力资源既注重企颐魅战略目标的告竣，又关注人力业务处理的效率；既满足了业务部分的实际需求，也在为员工提供连续优化的效劳�？梢运凳窍颉吧稀背薪诱铰�，向“下”支持业务和效劳。
在互联网时代，集团型企业可以基于技术和资源优势，将数据治理、流程重塑、业务标准等全新看法运用到人力资源治理中，努力塑造HR的用户意识和产品意识，同时注重HR的应用型能力建设，更好地将人力资源战略与业务战略结合，使HR成为战略相助同伴。得益于治理理念和技术的生长，许多集团型企选择共享效劳中心作为人力资源治理厘革的突破口，为企颐魅战略转型打造基石。建立共享效劳中心，不但可以优化企业的人力资源治理模式，同时也可以为企业节约用人本钱，增进企业经济效益的生长，关于推动企业快速生长，提高企业综合竞争力具有重要意义。具体体现在以下四个方面：
（一）提高集团管控能力，降低危害的需求
共享效劳中心的构建以组织优化、流程集成标准化和治理工具自动化为焦点，可以更好地掌握两个结合：一是组织架构的革新切合治理进度和治理提升要求；二是信息技术平台和治理的应用能够有效地结合起来。这将使得集团公司的治理制度、流程、数据标准化和内部控制等要求更好地获得执行和落地，满足集团公司的治理要求，提高管控水平，降低危害。
（二）提高人力资源运营效率、降低本钱的需求
在构建共享效劳中心历程中，通过人事业务流程集成、优化和自动化，可以大大减少非增值的事情量；通过组织厘革，可以精简组织架构和人员，降低人工本钱；通过应用信息系统可以有效地支撑共享效劳中心的高效运转，缩短效劳响应时间及问题解决时间，使用户获得更好地效劳体验，提升效劳运营质量。因此，通过共享效劳中心可以实现规模经济，连续地提高人力资源运营效率、节约本钱，降低危害。
（三）引进专业化治理人员，提高HR专颐魅整体素质
共享效劳中心在企业建设生长历程中可以通过较低的本钱，来获取人力资源治理专业人才，不但为企业创立更多的经济价值，同时也提升了人力资源治理事情的专业性和高效性。人力资源治理人员，应凭据企业的经营模式以及战略目标，制定切合企业生长的治理事情流程，要求每个人力资源事情人员都可以凭据事情流程以及事情标准进行人力资源相关事情，使人力资源事情告竣统一化和标准化。以此完善人力资源治理模式，增进企业生长建设。
（四）增强规范化信息治理，突破“人事信息孤岛”
共享效劳中心建成可以消除信息孤岛，实现人事业务数据的共享与交换。但集中并不料味着危害的减少，相反会陪同一些新的问题。首先，共享效劳对原有的组织架构模式、人员技术能力、业务流程提出了更高要求，如果集中后的各子公司独立运作，势必会造成治理的杂乱。面对构建共享效劳带来的巨大变革，建立一套与共享效劳相适应的信息技术平台、流程体系、治理规章制度势在必行；其次，人事数据在共享效劳中心实现更好的整合，集成已形成一定规模的海量数据，实现真正意义上的数据共享，规避人为壁垒造成新的信息孤岛，这些都是共享效劳趋势下做好科学的系统治理所必须的。
关于企业而言，建立共享效劳中心需要注意以下这四个要害的方面：
（一）切合公司整体的战略目标和客户导向
首先，要确保共享效劳中心的建设切合公司整体的战略目标，同时将客户导向纳入共享效劳中心的建设愿景。共享效劳中心的客户主要是公司的内部客户，共享效劳中心的员工必须知道客户需求，和客户开展连续的相同和交流，才华建立强大的内部客户联系，有针对性地提高效劳质量、革新效率来提升客户的满意度，并通过集中化、集约化提高规模效应，实现卓越的运营和效劳。
（二）搭建统一的信息系统平台基础
企业统一的人力资源信息系统是建立共享效劳中心的基础。共享效劳中心通过搭建统一的信息平台，将原先疏散的、差别化的人力资源组织机构、软件和系统，统一整合并集中由共享效劳中心来治理，从而抵达整合资源、降低本钱、提高效率的目的。统一的人力资源信息系统平台可以改变古板人力资源治理模式下通过纸张文书进行相同和事情的方法，实现了信息的无纸化电子化和实时充分的信息共享，这样可以缩减本钱、提高效率。
（三）做好流程重塑和标准化
毋容置疑，流程重塑和标准化在共享效劳中心的首创阶段至关重要。共享效劳中心需要重新界说、梳理、整合、规范业务流程，减少重复和多样化的事情，利用信息技术协调流程使共享效劳中心能够将效劳标准化统一化最优化，从而降低本钱，提高效劳质量。在进行流程厘革的历程中，需要面对各方不绝磨合的考验，要改变旧有的流程，需要花费一定的时间和精力来实现平稳的过渡。
（四）获得治理层与员工的支持
共享效劳中心的项目推行涉及到有效的厘革治理和思维方法的改变。建立共享效劳中心对企业而言是一个很是大的组织厘革，它将原有的业务单位的一些人力资源功效从这些单位剥离，重新整合后由共享效劳中心统一向企业的所有机构和部分提供。这一历程中，不但仅是企业内部一个新组织的降生，更重要的是企业原有的组织结构爆发了很大的变革，原有的事情流程权限规模都爆发了重大变革。所以如何有效治理厘革，这将是共享效劳中心乐成的要害因素。
首先要获得高层治理人员和共享效劳中心事情人员强有力的支持。共享效劳中心的项目启动需要首先获取高层对厘革的允许，获得包括董事会、CEO在内的高层的支持�；竦酶卟愕闹С植呕苋肆ψ试垂蚕硇Ю驼铰缘墓岽褪凳�。同时要挑选具备领导素质、善于推动企业文化厘革的人员担当共享效劳中心的领导。卖力过渡事情的共享效劳中心领导人要求熟悉共享效劳中心的运营模式，并在计划设计和运营实施方面具有相关富厚经验，才华够对现有人力资源效劳的破坏水平降到最低。
虽然，共享效劳中心的实施和乐成还需要所有共享效劳中心员工的加入和连续的推动。过渡时期共享效劳中心员工步队的素质和经验在很洪流平上决定了乐成的几率。被调到共享效劳中心的员工会感应自己的角色被降低了，从有权力和影响力的人力资源的治理者酿成为公司内部员工效劳的客户代表，从而爆发消极的心理抵制。因此需要对转入共享效劳中心员工增强相同，使他们明确厘革的意义和须要性以及共享效劳中心带来的包括本钱降低、效率提高、更具竞争力等一系列利益，同时开展新的流程和业务的培训，使他们能够尽快进入角色，胜任自己的事情。同时要使用事情内容富厚化或者事情轮换的要领，来生长共享效劳中心员工的技术，提高他们的综合效劳质量与水平。
共享效劳模式的焦点价值在于推动企业人力资源治理的体制机制进行革新，把共性业务从疏散的组织中剥离出来，集中到集团共享效劳中心，实施扁平化治理；通过共享效劳机制提升全集团人力资源效能，使人力资源更好的效劳一线业务，最终告竣集团战略。共享效劳中心关于企业的价值，可以归纳为以下六点：
（一）促使企业由事务处理转型，向业务提供价值效劳。
将人事系统治理、数据治理、统计剖析报告作为SSC的主要效劳内容，在兼顾基础效劳的同时，拓展专业效劳规模，拔高人力共享中心的定位。
（二）通过共享中心进行价值输送，提升企业的数据剖析能力。
以人才生长为例，企业可以借助共享效劳中心收集人才日�？记凇⑼哦蛹尤搿⒓ㄐЭ己恕⒛芰λ刂实仁�，并凭据员工过往数据的综合剖析，识别员工在生长历程中所需提升的技术，形成适配该员工的个性化生长计划。
（三）充分利用选址地的本钱优势，降低企业的人力本钱。
随着共享中心连续成熟生长，技术手段与交付模式连续升级，在满足总部管控需求的基础上可以选取本钱较低的地点建立共享效劳中心以降低企业的人力本钱。
（四）直接提升HR的事情效能，提高企业人力资源运营水平。
通过流程的连续精进，借助数字化技术实现对流程的重构与标准化，进而直接提升共享效劳中心员工的事情效率与效能，并且提高企业人力资源运营水平。
（五）聚焦员工差别化视角，提升多角色用户的使用体验。
聚焦三类用户视角，构建组织、员工画像，并结合数据剖析、员工自助等功效支持差别化效劳诉求，资助企业实现“一图在手，人才信息尽掌握；一表在手，数据剖析辅决策”，打造差别化的效劳旅程。
（六）推进SSC人员的培养、吸引、保存，强化焦点动能。
共享效劳中心的焦点动能在于SSC 团队人员的能力与水平。随着共享效劳要求的不绝提升，对人员的焦点能力的要求越来越富厚，培养、吸引、保存团队人员连续成为 SSC 的重要议题。
通过建立共享效劳模式，企业的人力资源治理水平不绝提升，增强治理职能和战略支持职能，在企颐魅战略、人才治理、人力资源效劳和行政事务方面都能发挥相应的作用，迈向战略型人力资源治理。以图形体现，从原先的金字塔模式，以事务性事情为主，较少的战略支持；转酿成以治理职能为主，兼顾战略支持和事务性事情的钻石型模式。
第一点是高层领导要给予充分的支持和重视。HR共享效劳中心的建立是很是大的组织和治理厘革，在这个历程中，高层领导应该给予正确的战略决策和强有力的支持和配合。
第二点是整合现有资源，为共享体系建设打下基础。统一计划企业的共享效劳中心组织治理架构，整合企业资源，建设统一的共享效劳信息化平台，为共享效劳体系建设打下良好的基础。
第三点是统筹计划、漫衍实施共享效劳中心。共享效劳中心应接纳“总体设计、分步实施”的要领，在完成共享效劳中心试点的计划、建设、运营、提升后，再推广至其他单位。
第四点是建立以人员、流程、技术为焦点的共享效劳。共享效劳中心结合了高质量效劳不可缺氨赡人员、流程、技术三概略素。通过技术工具实现对效劳历程事情流程的闭环治理和精确治理，实现人员、流程、技术的有机整合，提升执行效率和效果。
最后一点是建设连续革新和质量包管机制。共享效劳中心建设是一项恒久工程，需要连续生长、不绝革新。接纳对标的方法，针对效劳中保存的问题，优化治理流程和业务流程，不绝提升客户满意度。
综上所述，建立共享中心会给企业治理和生长带来重大意义。古板的人力资源治理模式已经不适用于现代企业快速生长时期，人力资源效劳共享模式，不可是对古板人力资源治理模式的完善，同时也是立足现代企业生长特点，结合企业自身治理需要进行构建。不但完善了企业治理标准以及治理流程，同时也对企业人力资源进行整合，优化了企业内部组织架构，减少了人力资源用工本钱，通过集约化和规模效应提高了企业的经济效益，资助企业在新生长阶段和追求精益化治理的趋势下不绝提升自己的焦点竞争力。
部分内容节选自《现代经济信息》中梁霄《人力资源共享效劳为企业创立价值 》、《中国石油构建HR共享效劳中心须要性和可行性剖析》、马海刚、彭剑锋、西楠《HR+三支柱》。
