02 三支柱与人力资源六大�？榈姆止で�
古板模式下的人力资源部通常依照职能进行划分 ，譬如古板的六大�？椋喝肆苹⒄衅钢卫怼⑿匠旮＠⒓ㄐе卫怼⑴嘌悼ⅰ⒃惫す叵�。在这种划分方法下 ，人力资源各�？橛善渥ㄒ等嗽甭袅� ，他们可以将各自领域内的事情做到精细化 ，但也容易泛起仅从自身角度出发考虑事情、各自为政的情况 ，进而在企业层面影响整体人力资源政策的执行和人力资源日常治理的效率。而在人力资源三支柱模式下 ，其在人力资源具体业务中的分工与古板模式略有差别。我们以招聘治理事务为例：
在具体流程分工中 ，作为专家中心的COE需统筹评估组织规模内的人才饱和量及人才增量 ，进一步权衡企颐魅战略及业务体量 ，最终制订公司年度招聘计划、整合招聘渠道、设计招聘要领、优化招聘流程。作为业务同伴的HRBP团队需同用人部分相同确认招聘需求 ，并凭据业务团队的业务特点拟定招聘岗位任职要求（上岗条件、任职要求、薪酬等） ，完成后续的协同面试事情 ，最终接收新录用人员。而共享效劳中心（SSC）的业务专员则需要收集汇总来自HRBP团队的各岗位招聘需求 ，并宣布招聘信息 ，完成后续简历开端筛选及面试安排等事情。
03 如何推动三支柱建设 ，实现共享效劳模式转型？
实现共享效劳模式的进一步转型生长 ，即推感人力资源三支柱建设 ，可提升全集团人力资源效能 ，使人力资源更好的效劳一线业务 ，最终告竣集团战略。但谋篇结构时需首要考量两方面内容：
（1）建设人力资源三支柱的前提条件是什么？
（2）如何实施人力资源共享效劳的转型 ，即搭建三支柱体系？
问题一：建设人力资源三支柱的前提条件
【前提条件一】厘清集团管控方法
首要明确了解厘革企业现有的管控方法、管控体系 ，厘清各层级治理权限及职责划分领域。这决定了集团搭建人力资源三支柱或人力资源共享效劳中心的事情重心。
【前提条件二】梳理组织及人员岗位体系
其次要考量人力资源组织及人员岗位体系现状如何？且是否完善？具体可延伸为人员结构和配比是否有待优化？岗位职责是否清晰？HR专业化步队是推感人力资源共享效劳机制的须要条件之一。
【前提条件三】梳理人力资源流程现状
考量梳理人力资源流程现状如何 ，运行是否顺畅？流程的环节及授权是否有进一步优化的空间与统一的可能？举例来说 ，若集团本部对子分公司的管控力度较弱 ，属于战略性治理或财务性投资 ，则各个企业间的业务流程差别性太大 ，而在这个历程中 ，我们更多致力于二级单位或重点�？椤⒅氐阕臃止静慵兜牧鞒坦蚕� ，也可称其为多中心的共享效劳。
【前提条件四】信息系统的支持
企业组织需进一步厘清信息系统在HR的应用如何？具体�？楣πв形奕毕� ，未来有哪些优化完善点 ，与其他系统的互通兼容性怎样？且是否有IT人才步队的支持？
【前提条件五】厘革治理的心理准备和决心
人力资源共享效劳绝不是搭建信息系统那样简单 ，其实际上是推感人力资源治理体制机制转型的整体历程。这考验着人力资源治理层关于共享效劳中心的搭建有无心理准备 ，是否有一定的担心 ，应如何化解？
问题二：如何解决三支柱的协作问题？
人力资源三支柱间的种种角色由于所处位置、立场差别 ，其目标、关注的重点、认知保存差别性。在实际事情历程中会泛起相互协同较弱、整体协力降低的负面影响 ，解决三支柱协作问题 ，可以更洪流平地增进共享效劳机制转型。
（1）目标一致 ，价值驱动
【按期集会相同目标完成情况】以年度、季度为时间节点 ，按期开展三支柱配合加入的复盘集会 ，在集会上明确人力资源在目今阶段需完成的主要目标。针对差别的项目 ，若项目之间保存一定的冲突 ，则对项目进度做好盘 ，并结合企业实际情况实时进行统筹安排。
【关注“腰部力量” ，确保目标落地】针对规模较大的企业 ，三支柱各角色不但在集团层面要告竣共识 ，更需要重视“腰部力量”。在实际推动历程中 ，不但要在集团层面告竣共识 ，就目今的目标、遇到的问题、挑战 ，按期与各个业务单位、分子公司的中层干部开展访谈 ，配合探讨 ，确保厘革计划的实际落地。
【提升三支柱在各流程的加入度 ，减少信息差】三支柱各角色在部分内部项目设立时 ，加入到前端的设计、制度设立、框架搭建中来。充分的、全流程的加入能够有效确保各角色之间信息的一致 ，有利于目标的统一与对齐。
（2）培养通才 ，专人专岗处理
【培养具备复合能力的人才】培养具备复合型能力的人才 ，在三支柱推进的历程中很是重要。具备的能力包括问题诊断的能力、数字化的能力、相同协调能力、设计思维能力以及若干专业技术。SSC 内也要设置诸如：产品经理、项目经理等综合型岗位角色 ，专人专岗处理协作问题；BP要从COE中来 ，COE也要从BP中来、到BP中去。
（3）打造更灵活的协作机制
【跳出固有的角色框架与本职事情】跳出固有的角色框架与本职事情 ，从差别岗位的视角来看待问题、剖析问题：针对需要多个角色配合协力解决的问题 ，可以就该问题形成议题 ，在企业内组成虚拟团队 ，从三支柱中抽调出差别的角色加入进来 ，各尽所长 ，以“解决问题”为导向通力相助 ，从而进一步突破部分墙。
【设计内部活水计划】勉励三支柱之间的轮岗 ，提升对相互的了解 ，从而更好地打组合拳�？棺ㄏ钆嘌� ，提升“过弱”支柱的专业水平。
