近些年，关于国有企业人力资源数字化转型的话题讨论可谓炙手可热，然而人力资源数字化转型并不是纯粹的数字化技术的应用和延伸，如何通过数字化转型实现人力资源治理机制的转型、从而更好的赋能业务、支撑战略，是人力资源治理和数字化的价值体现，是更值得治理界和厂商关注的重点问题，未来企业高层也将越来越重视这个问题。
宏景软件国有企业人力资源数字化咨询照料、高级经济师，宏景软件浙江区总经理李雄先生对此有着清晰而独到的认识。2022年7月28日，李雄先生做客宏景讲堂，为全国国有企业HR同仁分享了《国有企业人力资源数字化转型的要领和路径》，李雄先生从以下几个维度分享了他的思考：国有企业人力资源数字化转型动能，顶层设计需要的目标、要领和路径，如何通过绩效工具打造上下同欲的组织文化，国企人力资源共享效劳的建设思路，人力资源数字化转型的乐成模型，以及HR的角色定位与要求。
本文凭据李雄先生的直播课程内容整理
国企人力资源数字化应具备哪些动能？
推动国有企业进行人力资源数字化转型，离不开对厘革路径、重点领域、要害目标以及推动力4个维度的考虑，厘革路径通常包括战略目标设计、治理机制厘革、业务流程重塑、要害业务设计、分期建设计划、实施开发落地，然而，基于国有企业的实际情况以及转型目标要求的差别，重点领域及要害目标的细分内涵也不尽相同，好比集团型企业或拥有多业态子（分）公司的企业，重点领域涉及管控方法的探讨和优化，以及共享机制的设计；企业建设人力资源系统多年，数据仍然禁绝确、无法辅助领导决策，要害目标就会涉及制度、流程到工具的数据治理。
就人力资源治理转型的推动力而言，HR或者领导层的厘革决心、数字化思维和领导力，建立专项领导小组和事情小组，建立常态化事情机制，构建专岗专职的数字化步队等往往很是重要，与此同时，恒久的专项预算投入是基础包管，从久远来看，中国企业目今人力资源数字化转型的投入预算还远远不可匹配其未来爆发的价值。
国企人力资源数字化需要在治理层告竣哪些共识？
国有企业想要做人力资源数字化在明晰4个发力维度的基础上，仍需告竣8个共识：一是要压实“一把手”责任，让企业高层加入到建立事情机制、设计业务流程中来；二是要坚守借鉴、思考、论证、落地、迭代的历程，批判立异迭代；三是要落实组织包管，建立包括决策层、治理层、执行层的项目决策机制；四是要统筹协调内外部资源，优化主干人员等要害资源配置；五是要以解决实际问题为导向，锤炼干部能力；六是要狠抓数字化步队建设，重视人才培养，形成以企业为主导的数字化人才步队；七是要立足人力资源转型生长全局，掌握主要矛盾，制止太过追求面面俱到；八是要企业相关部分领导者、卖力人躬身入局，和技术团队相助共赢，连续推进人力资源数字化厘革迭代。
国企实施人力资源数字化要掌握的要领论
顶层设计关注目标、要领和路径
关于国有企业人力资源数字化的顶层设计，通盘可以从目标、主线、场景、路径四个层面切入考虑，在实现人力资源机制厘革，通过若干数字化应用场景，为战略和业务全面赋能的目标指引下，理清哪些机制要厘革、哪些流程需整合、哪些制度待优化，围绕着建设目标，从人力资本供应线、治理线、生长线、文化线延伸出智能人事、绩效考核、共享效劳、智慧决策等要害场景，再基于要害场景进一步细分人力资源业务，最后确定转型路径实现数字化落地。他指出，做人力资源数字化，数字化反而是最后一步，重点其实是革新。
在进行顶层设计时，将人力资源放到更大的业务变量中考量，基于人的岗位、职责、绩效目标等对业务进行解构和梳理，形成有关能力、绩效、薪酬、人力资本等成熟业务模型，匹配到差别的业务场景中，打造人力资源全景数字平台，将人力资源融入企业的数字生态，实现人、财、物一体化，综合考虑和主数据、财务共享、资产治理、业务治理的系统数据要求。
在数据标准化、流程标准化、业务标准化等要害领域人力资源数字化落地时，要用治理咨询的要领来做业务设计，以业务诊断和咨询引领技术。
以薪酬为例，在提出问题阶段，思考企业的管控模式是否支持全集团薪酬在线核算，考虑集团总体要求，下属单位业态及成熟度、配合度，实施难点与重点，薪酬与各业务系统的协同关系等；在解决问题阶段，明确企业薪酬业务闭环，梳理岗位序列、薪酬标准类别、结果科目等，剖析企业薪酬调资规则、核算规则、核算数据来源等，明确企业总额管控要求、管控层级、平时监控要求等，建立薪资复核和审批机制，买通薪酬数据和财务数据之间的“最后一公里”，重做业务流程，进行业务流程优化；最后，通过包管步伐进行落地，进行分期计划、明确要接纳的步伐、匹配的投入�；谒木�，薪资专员可能会成为薪酬数字化核算实施历程中的一个比较大的障碍，因为他们都已形成自己的事情习惯、固化思维和事情界限。
以员工的全生命周期为例，要拥有“全盘棋”看法，基于人力资源选、用、育、留场景，细分各级流程以及它们之间的协同关系，进行系统化梳理、规范，以流程驱动业务，推进数字化转型。就招聘入职环节而言，需要对招聘数据协同、入职预约、入职审批、条约签订、报到业务协同、薪酬治理业务协同、员工信息完善等流程进行梳理，做出基于人力资源治理现状的业务诊断及剖析，对机制体制厘革、流程重塑、流程买通等环节告竣共识的前提下，进行蓝图计划，进而通过数据治理、流程重塑等进行数字化落地。
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