近些年，关于国有企业人力资源数字化转型的话题讨论可谓炙手可热，然而人力资源数字化转型并不是纯粹的数字化技术的应用和延伸，如何通过数字化转型实现人力资源治理机制的转型、从而更好的赋能业务、支撑战略，是人力资源治理和数字化的价值体现，是更值得治理界和厂商关注的重点问题，未来企业高层也将越来越重视这个问题。
虽然，推进人力资源数字化有效落地，国有企业的系统自主运营能力不可忽视，目前来看，可以从以下四个方面发力，有意识地提高自主运营能力：一是打造人力资源数字化步队，着力增强“腰部力量”建设，重点铸造系统治理步队；二是提升人力资源数字化能力，完善相关培训课程、晋升通道；三是建立HR系统技术开发专班，培养系统技术实施团队，逐步主导平台后续实施；四是建立联合运营推广团队，与人力资源数字化专业机构相助，提高专员业务能力，快速把问题转换为产品设计思路。
别的，在战略层面，要建立人力资源数字化转型的中恒久计划，理清焦点人事、人才治理、共享效劳、数智驱动差别阶段的目标定位；在战术层面，针对短、中、恒久计划，对应业务进行详细拆解，形成各业务的分阶段建设目标，尤其是关于集团型企业来说，分阶段计划尤其重要，在推进的历程中，要同时考虑集团管控、实施规模、各单位的成熟度以及治理的成熟度。
重点领域1：如何通过绩效工具打造上下同欲的绩效文化
从中国的国情来看，国有企业的组织绩效普遍做得很扎实，例如年初签目标责任书、年中做回首、年底做干部述职；相对来说，国企在员工绩效层面的实践另有较大的提升空间。
那么，如何打造上下同欲的绩效文化？我们认为，上层需要战略引领，底层要有文化承托，还需要由强大的组织能力领悟上下。通过绩效工具将国有企颐魅战略目标层层落实到组织绩效，在员工思维、员工动力、员工能力方面铸造组织能力系统，从而将组织绩效贯彻、落实到员工个人层面。在这个历程中，员工思维受企业使命、企业气氛等影响，员工动力与薪酬分派、职业晋升通道、价值创立等挂钩，员工能力与人才评价、人才生长等相关，最终在国有企业内部建立起价值创立的文化体系，建立起以斗争者为本的绩效文化。价值循环就是通过全力创立价值、正确评价价值、合理分派价值，来构建价值创立、评价与分派的良性循环体系。在绩效治理的历程中，要思考解决如何进行价值创立，如何进行价值评价，如何进行价值分派，平衡好这三者的关系，绩效体系才会发挥应有的价值。
实际上，人事事情并不是伶仃的，人力资源治理是“谋事用人”，绩效治理是“借事修人”，通过人和事的匹配，最终抵达人事相宜、人尽其才的目标�；诠衅笠档恼铰跃勘曜龊媚勘晟杓啤⒛勘昶饰�，就是价值创立环节；基于组织目标构建涵盖业绩、能力、人员、非人员等标签的焦点岗位高绩效画像，建立组织能力与员工能力画像，历程中会涉及价值评价，在绩效评价历程中抽取要害的维度反哺到人才画像中，可以快速评价干部究竟能不可“做事”、能不可“成事”；绩效结果应用即价值分派环节不但仅体现在薪酬上，更应用于员工的选育用留各个环节，能力缺乏的人要制定生长计划、进行绩效领导，不匹配的人员则需要实时淘汰。
因此，绩效治理是人事治理的主线、纲要，只有将绩效治理和人事治理串联起来，综合考虑企颐魅战略、文化、组织能力，才华形成治理循环；通过KPI、OKR、360°评价等绩效治理要领，将公司年度目标层层剖析到部分与个人，告竣从目标设定、目标剖析、绩效计划、绩效流程、评价标准、绩效评分到结果应用的有效治理闭环，参照以上所述，关于绩效程序的建立即是有�？裳�，可以在差别环节做好相应的绩效事情和安排，实现自上而下的绩效传导和自下而上的绩效承接。
利用绩效治理工具，可以更好的明确绩效治理中加入的种种角色定位，好比高层治理者，便能够随时随地掌握战略落地情况，确保战略目标获得有效执行，快速评估各级主干的能力素质；部分的卖力人能够实时监督团队的绩效目标完成情况，适时提供指导，实时进行绩效纠偏，有效规避危害，打造高绩效团队；而员工也可以把自己的目标和公司的目标关联起来，明晰个人得年度、季度、月度目标，在绩效执行中与各级绩效治理者坚持互动，明确个人事情偏向，实时进行事情调解与优化。
重点领域2：从共享效劳机制看集团型国有企业人力资源组织机制如何转型
集团型国有企业人力资源组织机制如何转型，才华把人力资源价值最大化？人力资源三支柱治理机制厘革是其中一个重要的思路，其焦点理念是效劳战略、效劳业务，然而各企业在落地历程中都需要差别水平的优化，特别是COE和HRSSC的有效结合，要求我们思考如何把共性业务从疏散的组织中剥离出来，集中到集团人力资源共享效劳中心，实现扁平化组织治理。具体到人力资源共享效劳中心的建设落地，需要经过战略、计划、转型、牢固的实施办法，历经后台集中、职能重组、资源整合、商业运作的生长阶段，最终抵达效劳集团战略生长、效劳人事效率提升、效劳员工满意度的效果。
而纳入人力资源共享效劳中心的事情内容，往往具有交易量大、重复性高、易标准化和集中化、可自动化处理、要求高合规性等特征，诸如员工效劳大厅、员工关爱中心、业务处理中心、人才招募中心、运营治理中心等，因此，其建设的标准化内容通常包括流程的梳理、整合、优化和重组，集团数据剖析所需项目，薪资福利，报表，自动化工具，人员分工和事情内容，供应商，效劳内容和规范。好比薪资核算和薪资发放，通过物理集中，即某个层级的薪资体系优化，和集约共享，即某个业务类型的薪资体系优化，便能大幅提高HR的人服比，实现共享模式的转变。
