HRSSC组织结构及运作架构
组织结构
人力资源治理是组织战略的孝敬者,它的运作目的是提高企业的绩效,扩展人力资本,包管人力资源治理的本钱有效性。为了更好地节约人力本钱,更有效地进行信息共享,提高人力资源治理的运作效率,越来越多的跨国至公司开始实施人力资源共享效劳中心,这也是与“One Corporation”的组织战略相匹配的人力资源治理战略。
按用户导向来分,主要有两种人力资源共享效劳中心:一种是一个大型组织建立的共享效劳中心,它不但向自己的组织提供HR效劳,还向外部客户组织提供外包效劳,这样的组织有英国的BAE System。第二种人力资源共享效劳中心是大型跨国组织通过集中化的立异内部市场系统来重新建构其HR效劳的提供方法,只向内部提供HR效劳。这些公司包括SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。笔者主要研究第二种HR共享效劳。
随着公司贸易规模的不绝扩大,诸多跨国公司开始使用扁平化的组织结构图,共享效劳则是一种新的资源组织方法,企业可以通过共享效劳形成网络型漫衍式结构,可在地区上由大到小地进行划分。以一个跨国公司的HR部分为例,其全球HRSSC部分组织结构图如图1所示。
跨国企业实施人力资源共享效劳中心按地区可作如下划分:①全球中心;②区域中心;③国家中心。出于降低本钱和提高效劳质量的内部驱动,人力资源共享效劳的实施已经跨越了诸多差别性质的行业,并且被普遍认为是大型跨国公司人力资源治理的主要模式。
运作架构
人力资源部分作为一个共享效劳部分,其职责是对内部其他部分提供低本钱、规�；⒈曜蓟妥ㄒ祷腍R效劳。HRSSC的运作如同经营一个公司,因为HRSSC在公司内是一个独立的运营体。HR部分已经不但仅是古板的本钱中心,纵然它不爆发利润,但至少应做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和损失来评估运营的财务结果,这为公司节省了许多财务本钱。这一治理模式在公司的内部运作引入市场机制,并接纳政策条例来治理公司其他部分在HR方面的需求,所提供的效劳更有章可循、更专业。它与其他部分是平等的业务关系,HRSSC要对自己提供的效劳担卖力任,其他业务部分有权选择外部外包,即HRSSC与外部外包商是竞争关系,这区别于古板的只作为治理职能部分保存的HR部分。
由于各大型公司在一个区域或国家内有差别的分支机构、差别的业务部分,于是在共享效劳中心之下,要求有相应的HR的业务同伴来做HR共享效劳中心与业务部分的协调事情,这样相对应的又有以下HR运作治理的结构(以某跨国软件公司为例),如图2所示。
从组织结构模式上看,已往古板意义上的人力资源治理模式一般会按职能划分,例如招聘、学习生长、薪资福利和员工关系等。而HRSSC的治理模式主要由人力资源效劳中心(human resource servi cescenter,HRSC)、专家中心(center of
excellence,HRCE)和人力资源业务同伴(human resource business partner,HRBP)这3部分组成。
（1）HRSC是在一个区域或国家的HR共享效劳中心,它为差别地方（北京、上海、大连等）或差别的业务部分（研发、售前、售后效劳等）提供统一的人力资源治理效劳的业务群。这一块主要提供3个效劳内容:①卖力全国或区域的岗位招聘；②实施统一整体的薪酬福利盘算及执行,部分员工岗位的安顿事情；③进行员工生长培训。这部分事情与古板的HR事情内容相似,但把它们更集中化操作来抵达规模效应,改变了以往漫衍不均匀,各地系统重叠且不统一的状况,使得在业务量不绝增加的情况下人员减少或者不增加,进而节约人力物力,抵达降低本钱和提高事情效率的目的。
（2）HRCE是集中公司内在员工安顿、员工生长、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家或小组到一起,以便让业务部分充分利用这些资源来解决业务问题。其事情内容是厘革效劳,这部分事情不是通例的行政性的HR事情,而是为公司厘革效劳的,主要包括资助实施公司战略,创立新的企业文化,以及完成业务目标等HR效劳。也有的公司把专家中心单独分出来,如Philips公司,但这都是看法上的划分,其组成成员及效劳于公司厘革的效劳内容都是一样的。
（3）HRBP要求事情人员对HR事情有综合知识,主要卖力外地或本部分的HR事情,把实践事情与业务目标结合,把多样的HR事情主动联系到业务焦点,并诊断其组织能力,建立具有竞争力的组织。其事情内容主要分为如下3个部分:①主动跟进业务部分生长需要,进行调研、了解部分员工的需求;②针对问题,制定合理化解决计划,包括制定公司政策、与业务部分的相助机制等;③把计划提交HRCE,就专门问题与HRCE相助解决,最后由HRSC来执行。这就要求HR的事情要具有前瞻性。
HRBP的财务运作一般属于外地或者其所效劳的业务部分,HRSC的财务运作是独立的,流程本钱就是其直接本钱。
ULRICH曾指出HR的职能包括战略同伴、厘革治理、员工同伴和行政专家这4种角色,这样在创立和爆发价值时才华更有竞争力。HRSSC这一新的治理模式更集中更充分地体现了HR的这4种角色。HRSC部分的治理资助组织在HR事情上提高效率,体现了其行政专家的角色;HRCE资助公司乐成实施战略计划并实施组织厘革和文化上的改变,体现了HR战略同伴和厘革署理的角色;HRBP最大化员工责任和能力,对员工的变革予以实时反响,体现了HR作为员工同伴的角色。
