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新时代下 ，新一轮科技革命和工业厘革带来的新陈代谢和猛烈竞争前所未有。陪同新冠疫情、人口红利式微等“黑天鹅”事件的不绝催生与信息化、数字化技术在人力资源治理领域的广泛普及 ，各大国有企业纷纷探索建立人力资源共享效劳 ，推感人力资源治理规�；⒈曜蓟⑿畔⒒� ，从而实现更高的治理价值。
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作为【科学制定23年人力资源数字化计划】主题直播的系列延展 ，维多利亚老品牌vic3308咨询联合浙江省国有企业HR联盟连续推出【HR的数字化转型课】系列课程 ，并邀请到维多利亚老品牌vic3308咨询解决计划中心总监、高级工程师/高级经济师李雄先生主讲。
2023年1月12日 ，HR数字化转型课第四期【解码HRSSC——共享效劳背后的体制机制转型】推出。一方面对共享效劳中心在推行历程中的要害要领论及建设思路进行解读剖析；另一方面论述共享效劳建设对人力资源体制机制转型生长的增进价值 ，为加速实现人力资源数字化转型的国有企业提供思维蓝本。
一、中国企业人力资源共享探索
基于第三方咨询机构在2020年宣布的《中国地区领先企业人力资源共享效劳的调研报告》 ，实际上陪同HRSSC的建设势头上涨 ，2015 年开始 ，人力资源共享效劳在海内形成第一次“共享潮”。而在 2018-2019 年 ，陪同着企业人力资源转型的浪潮以及人力资源技术的快速突破与生长 ，第二次“共享潮”悄然来袭 ，并有连续递增的趋势。
01 中国企业人力资源共享效劳中心建设现状
基于目前海内“共享效劳中心职能整体上仍以基础人事效劳为主“的现状 ，我们认为在推行人力资源共享效劳中心建设历程中依然保存四方面问题。建设问题一：对标最佳实践 ，目今四类事情角色（即战略相助同伴、治理专家、厘革推动者、员工激励者）时间分派保存明显差别。建设问题二：在事务性事情中投入的时间过多。越靠近战略性的HR事情重要性与有效性的差别越大。建设问题三：合规全法性方面投入时间多 ，相对谨慎。建设问题四：战略性、体系设计事情投入缺乏 ，HR价值输出与效劳工具期望保存差别。
从建设内容角度出发 ，如图所示 ，人力资源共享效劳中心职能排名第一位的是入转调离手续治理等 ，其次是劳动条约签订、生存与治理等...... ，总结来说 ，目今企业人力资源共享效劳中心的主要建设内容仍聚焦于处理员工事务性事情。
02 中国企业人力资源共享探索
凭据【第六届中国人力资源共享效劳中心调研报告】显示：近年来我国各企业HRSSC效率的整体提升情况主要集中在5-15%这一区间。相较于2018年的调研结果 ，2020年的整体效率提升在10%及以上的 HRSSC 占比都有小幅上升。也就是说 ，人力资源共享效劳看法愈加落地 ，HRSSC所带来的效率提升愈加为中国企业所认可。
陪同近几年AI、大数据、云盘算等技术的不绝生长与共享效劳看法的不绝深入 ，愈来愈多的中国企业转向共享效劳模式的进一步探索�；诘餮薪峁� ，人力资源共享效劳中心的前十大建设目标可总结为降低运营本钱 ，推感人力资源数字化转型等内容。而这十大目标又可被总体归纳为降本增效、推动转型、增强管控、提升员工体验共4类内容。
03 人力资源共享效劳中心生长偏向
随着中国市场人力资源成熟度的不绝提升 ，人力资源三支柱模式在海内企业有了广泛而深入的实践 ，不少企业已对共享效劳中心的建设生长进行了畅想与探索。总结来说 ，我们可将人力资源共享效劳的生长模式分为三个阶段 ，即1.0、2.0、3.0 ，具体内容如图所示。
二、共享效劳背后的体制机制原理
人力资源共享效劳中心的建设离不开背后体制机制原理的探索 ，即人力资源三支柱模型——将其原有的治理模式进行厘革 ，将人力资源部重新划分为三大支柱：即由COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务同伴）和SSC（共享效劳中心）三类角色组成的人力资源体系。
01 人力资源三支柱模型剖析
专家中心（COE）：COE的实质是HR的战略指挥部 ，指挥着全企业的人力资源事情。在COE部分的从颐魅者都是人力资源的领域专家 ，熟练地掌握人力资源领域的专业技术 ，资助企业制定人力资源战略计划 ，统筹治理整个企业的政策流程、组织厘革等 ，并为HRBP效劳业务提供技术支持。——【设计者 ，管控者、咨询专家】
人力资源业务同伴（HRBP）：HRBP的实质是安排在各个业务部分内部的战略相助同伴 ，其利用自身专业的人力资源知识与技术 ，深入到一线业务部分 ，既能为各业务部分提供咨询效劳息争决计划（如团队、人才治理等事情） ，通报企业文化焦点价值观 ，进一步资助业务团队搭建高素质、可经受高难挑战的HR步队；又可监督并评估HR流程与业务形态匹配度 ，支持企业决策 ，进一步提升员工体验。——【战略同伴、解决计划集成者、HR流程执行者、员工关系治理者、】
共享效劳中心（SSC）：其实质是集中各业务单位中所有与人力资源治理有关的基础性行政事情 ，并统一处理的人力资源效劳共享平台。它既是标准化效劳的提供者 ，卖力解答员工关于基础人事的咨询；它又能研究员工需求 ，为员工提供定制化、可信赖的HR效劳。SSC通过合并、集成式的效劳与标准化的流程 ，使企业的人力资源事情实现标准统一 ，最终资助企业实规模经济 ，降低本钱。
02 三支柱与人力资源六大�？榈姆止で�
古板模式下的人力资源部通常依照职能进行划分 ，譬如古板的六大�？椋喝肆苹⒄衅钢卫怼⑿匠旮＠⒓ㄐе卫怼⑴嘌悼ⅰ⒃惫す叵�。在这种划分方法下 ，人力资源各�？橛善渥ㄒ等嗽甭袅� ，他们可以将各自领域内的事情做到精细化 ，但也容易泛起仅从自身角度出发考虑事情、各自为政的情况 ，进而在企业层面影响整体人力资源政策的执行和人力资源日常治理的效率。而在人力资源三支柱模式下 ，其在人力资源具体业务中的分工与古板模式略有差别。我们以招聘治理事务为例：
在具体流程分工中 ，作为专家中心的COE需统筹评估组织规模内的人才饱和量及人才增量 ，进一步权衡企颐魅战略及业务体量 ，最终制订公司年度招聘计划、整合招聘渠道、设计招聘要领、优化招聘流程。作为业务同伴的HRBP团队需同用人部分相同确认招聘需求 ，并凭据业务团队的业务特点拟定招聘岗位任职要求（上岗条件、任职要求、薪酬等） ，完成后续的协同面试事情 ，最终接收新录用人员。而共享效劳中心（SSC）的业务专员则需要收集汇总来自HRBP团队的各岗位招聘需求 ，并宣布招聘信息 ，完成后续简历开端筛选及面试安排等事情。
03 如何推动三支柱建设 ，实现共享效劳模式转型？
实现共享效劳模式的进一步转型生长 ，即推感人力资源三支柱建设 ，可提升全集团人力资源效能 ，使人力资源更好的效劳一线业务 ，最终告竣集团战略。但谋篇结构时需首要考量两方面内容：
（1）建设人力资源三支柱的前提条件是什么？
（2）如何实施人力资源共享效劳的转型 ，即搭建三支柱体系？
问题一：建设人力资源三支柱的前提条件
【前提条件一】厘清集团管控方法
首要明确了解厘革企业现有的管控方法、管控体系 ，厘清各层级治理权限及职责划分领域。这决定了集团搭建人力资源三支柱或人力资源共享效劳中心的事情重心。
【前提条件二】梳理组织及人员岗位体系
其次要考量人力资源组织及人员岗位体系现状如何？且是否完善？具体可延伸为人员结构和配比是否有待优化？岗位职责是否清晰？HR专业化步队是推感人力资源共享效劳机制的须要条件之一。
【前提条件三】梳理人力资源流程现状
考量梳理人力资源流程现状如何 ，运行是否顺畅？流程的环节及授权是否有进一步优化的空间与统一的可能？举例来说 ，若集团本部对子分公司的管控力度较弱 ，属于战略性治理或财务性投资 ，则各个企业间的业务流程差别性太大 ，而在这个历程中 ，我们更多致力于二级单位或重点�？椤⒅氐阕臃止静慵兜牧鞒坦蚕� ，也可称其为多中心的共享效劳。
【前提条件四】信息系统的支持
企业组织需进一步厘清信息系统在HR的应用如何？具体�？楣πв形奕毕� ，未来有哪些优化完善点 ，与其他系统的互通兼容性怎样？且是否有IT人才步队的支持？
【前提条件五】厘革治理的心理准备和决心
人力资源共享效劳绝不是搭建信息系统那样简单 ，其实际上是推感人力资源治理体制机制转型的整体历程。这考验着人力资源治理层关于共享效劳中心的搭建有无心理准备 ，是否有一定的担心 ，应如何化解？
问题二：如何解决三支柱的协作问题？
人力资源三支柱间的种种角色由于所处位置、立场差别 ，其目标、关注的重点、认知保存差别性。在实际事情历程中会泛起相互协同较弱、整体协力降低的负面影响 ，解决三支柱协作问题 ，可以更洪流平地增进共享效劳机制转型。
（1）目标一致 ，价值驱动
【按期集会相同目标完成情况】以年度、季度为时间节点 ，按期开展三支柱配合加入的复盘集会 ，在集会上明确人力资源在目今阶段需完成的主要目标。针对差别的项目 ，若项目之间保存一定的冲突 ，则对项目进度做好盘 ，并结合企业实际情况实时进行统筹安排。
【关注“腰部力量” ，确保目标落地】针对规模较大的企业 ，三支柱各角色不但在集团层面要告竣共识 ，更需要重视“腰部力量”。在实际推动历程中 ，不但要在集团层面告竣共识 ，就目今的目标、遇到的问题、挑战 ，按期与各个业务单位、分子公司的中层干部开展访谈 ，配合探讨 ，确保厘革计划的实际落地。
【提升三支柱在各流程的加入度 ，减少信息差】三支柱各角色在部分内部项目设立时 ，加入到前端的设计、制度设立、框架搭建中来。充分的、全流程的加入能够有效确保各角色之间信息的一致 ，有利于目标的统一与对齐。
（2）培养通才 ，专人专岗处理
【培养具备复合能力的人才】培养具备复合型能力的人才 ，在三支柱推进的历程中很是重要。具备的能力包括问题诊断的能力、数字化的能力、相同协调能力、设计思维能力以及若干专业技术。SSC 内也要设置诸如：产品经理、项目经理等综合型岗位角色 ，专人专岗处理协作问题；BP要从COE中来 ，COE也要从BP中来、到BP中去。
（3）打造更灵活的协作机制
【跳出固有的角色框架与本职事情】跳出固有的角色框架与本职事情 ，从差别岗位的视角来看待问题、剖析问题：针对需要多个角色配合协力解决的问题 ，可以就该问题形成议题 ，在企业内组成虚拟团队 ，从三支柱中抽调出差别的角色加入进来 ，各尽所长 ，以“解决问题”为导向通力相助 ，从而进一步突破部分墙。
【设计内部活水计划】勉励三支柱之间的轮岗 ，提升对相互的了解 ，从而更好地打组合拳�？棺ㄏ钆嘌� ，提升“过弱”支柱的专业水平。
三、数字化共享效劳设计
适合纳入HRSSC（共享效劳中心）的事情往往具备交易量大、事务性、易标准化/集中化、能够清晰界说并文档化、要求高合规性、可自动化处理等特性。不具备这些特征的事情就不适合放到HRSSC中运作。从生长阶段的角度剖析 ，我们可设计实现以下内容的数字化共享 ，具体内容如图：
01 数据共享：实现数据标准化
在数字化共享效劳设计的历程中 ，最基础的就是数据共享。首先要建设企业人力资源主数据 ，实现人力资源数据的完整性、有效性、一致性、规范性、开放性和共享性治理 ，为数据治理事情打下坚实的基础、为数据资产提供规范有效依据。
02 效劳共享：分角色打造门户
在效劳共享的设计思路中 ，关注公司领导、HR、经理、员工等差别角色的治理诉求 ，实现分角色的推进设计很是重要。其设计需面向业务、赋能治理、支撑战略 ，实现业务运营和人力资源的深度融合 ，为企业高管、HR/BP、团队leader、员工全面赋能 ，助推企业人力资源降本增效。
03 流程共享：流程标准化设计思路
梳理流程标准化的设计思路 ，需要凭据集团总部的战略和目标 ，明确共享效劳的组织、效劳内容、角色和任务划分 ，拉通梳理差别流程在差别业务中的要害节点。所以流程规模会涉及到人事业务、薪酬福利、报表、员工效劳、员工眷注设计等。
以入职为例：优化员工入职体验 ，买通第三方相关系统数据 ，统一身份治理 ，实施线上业务治理 ，最终实现极速入职。
04 共享效劳机制转型
从古板职能式的疏散治理到集中共享再到共享集约 ，随着共享效劳模式的连续优化 ，共享效劳中心的处理效率不绝提升 ，助力企业实现卓越运营。
我们以薪酬治理为例 ，集团归属下有差别的业务单位或分子公司 ，在集中共享机制下 ，可将差别业务单位中的薪酬小组集中抽离 ，并将其统一安排在实体机构中 ，实现薪酬的集中核算。而在集约共享机制下 ，实现对归属于差别的业务板块的业务单位的集中化、流程化、标准化治理 ，进一步提升事情效率（例如将2个业务板块的6个薪酬小组缩减至2个 ，统筹薪酬体系。）
四、共享效劳中心价值剖析
01 推感人力资源体制机制革新 ，提升全集团人力资源效能
人力资源共享效劳模式的构建 ，推感人力资源职能转型、人力资源机制体制革新 ，最终为业务赋能 ，推动业务团队高效的告竣企颐魅战略目标。
（1）促使企业由事务处理转型 ，向业务提供价值效劳
将人事系统治理、数据治理、统计剖析报告作为HRSSC的主要效劳内容 ，在兼顾基础效劳的同时 ，拓展专业效劳规模 ，拔高人力共享效劳中心的定位。
（2）提升HR事情效能 ，提高企业人力资源运营水平
通过流程的连续精进 ，借助数字化技术实现对流程的重构与标准化 ，进而提升共享效劳中心的员工事情效率、事情满意感 ，从而实现降本增效、提高人力资源连续运营水平。
（3）聚焦员工差别化视角 ，提升多角色用户的使用体验
聚焦三类用户视角 ，构建组织、员工画像 ，结合数据剖析、员工自助等功效支持差别化效劳诉求 ，资助企业实现“一图在手 ，人才信息尽掌握；一表在手 ，数据剖析辅决策” ，打造差别化的效劳旅程。
02 打造人力资源治理的三支柱体系 ，全面赋能业务生长
人力资源的共享效劳 ，其实质是要打造人力资源治理的三支柱体系 ，它的焦点价值在于“效劳集团战略生长、效劳人事效率提升、效劳员工满意度” ，通过构建HRSSC ，可以有效整合各业务单位的需求 ，重新定位人力资源治理 ，优化业务流程、提升治理效率 ，降低运营本钱、提供优质效劳 ，最终 ，通过HRBP（业务相助同伴体系/政委体系） ，真正起到为集团业务生长全面赋能的作用。
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