数字化浪潮滔滔 ，为重塑差别化生长的焦点竞争力 ，各行各业不乏有精英企业及其治理者深入人力资源数字化生长赛道 ，进行了诸多颇见效果的实验与探索 。但大大都企业的人力资源数字化由于缺乏全面诊断、计划探索、战略计划等须要的准备事情 ，导致企业在人力资源数字化转型门路上活动维艰 。
如何借助人力资源数字化咨询承上启下 ，推感人力资源数字化转型和战略落地 ，亦成为众多企业和治理者比肩前行的焦点难题 。
结构贯串『战略-架构-业务-流程--数据-人才』的人力资源数字化转型 ，离不开组织目标的全面觉醒和对全景蓝图的重点计划 。维多利亚老品牌vic3308咨询基于15年以上的人力资源数字化转型经验与百余家咨询项目积累 ，形成了一套科学、系统的人力资源数字化咨询要领论 ，资助企事业单位在实施历程中少走弯路 ，节省投资 ，取得更大的数字化收益 。
1、『咨询访谈』阶段
为包管后续阶段简直切落实、井然有序 ，首先需要进行一系列的准备事情 ，包括但不限于组建甲乙双方项目组团队、收集制度资料、制作访谈提纲等 。其次 ，需要针对差别层级的治理者和员工群体开展较为缜密的调研访谈 ，了解企颐魅战略和人力资源计划、业务现状、数字化现状以及差别层级的具体需求 。
2、『现状诊断』阶段
在实现对企业总体现状与各级人员转型诉求的全盘掌握后 ，咨询团队将完成对企业人力资源业务现状（如对业务现状、数据现状的详细剖析）与数字化成熟度（如对数字化现状、管控现状的详细剖析）的重点诊断 。在结合企业的整体转型诉求并完成多方现状评估后 ，咨询团队将针对所挖掘出的要害问题给予优化建议 。
3、『计划设计』阶段
而在咨询事情的第三阶段 ，咨询团队将以全盘角度 ，依托企业生长现状 ，完成对企业人力资源数字化转型的顶层设计计划（包括建设目标、分阶段计划、数字化全景图等） ，并在其指导下完成对人力资源重点业务的详细计划（包括岗位体系、数据剖析、绩效治理等） ，最终形成包括但不限于转型路线计划、数字化团队配置、时间节点安排的人力资源数字化转型计划 。
4、『计划汇报』阶段
在上述阶段的基础上 ，甲乙双方需要对共创结果进行逐步优化 ，完成『人力资源数字化转型计划』的内部评审评估与分层级人员的计划汇报 ，凭据重复的研讨和磨合 ，最终完成对计划的共创和调解 ，并告竣一致共识 。
5、『结果应用』阶段
在完成计划设计的整体确认后 ，咨询团队将引导、推动全程 ，对人力资源治理系统的选型、危害预判给出指导性意见 ，同时也会以强化咨询计划落地及执行效果作为重点 ，凭据成熟的实践经验逐渐推进数字化转型 ，对选型、落地等环节提供领导和支持 ，并和企业建立恒久战略相助模式助推人力资源治理数字化转型落地 。
古板的业务流程可能保存流程割裂、流程冗长、繁琐等诸多痛点 ，而人力资源数字化转型要突破信息孤岛 ，解决效率低下、本钱高昂、协同效应低等问题 ，要害就在于要重新梳理流程、优化流程 ，从全局视角、基于用户需求 ，构建起“端到端”的业务流程 。维多利亚老品牌vic3308咨询在充分的战略解析和调研诊断基础上 ，构建科学、合理的数字化转型顶层设计、数字化转型项目全景图以及数字化转型的分阶段计划 。并在其指引下 ，实现对岗位体系、绩效治理、数据互联互通、数据剖析等业务场景的计划搭建 ，确定优化提升重点 ，提升生长效能 。
以数据互联互通的业务场景为例 ，基于多家咨询项目的实践经验发明：较大比重的集团型客户受制于其系统繁杂、业务板块多样、数据口径纷歧等转型痛点；数字化人才供应缺乏等生长现状 ，未形成科学的、可实现的、满足实际需求的业务转型计划 。
因此 ，在实际建设历程中或系统安排建设完成后 ，无法满足其业务转型目标 。好比 ，系统对接、数据互联互通方面保存共享壁垒 ，导致系统间与业务环节间所爆发的相关数据不可互联互通 ，泛起断档与空白 ，需要对其进行重新设计 。
以『薪酬治理』为例 ，拉通数据互联互通中的业务流程断点 ，实现系统间数据的互联互通 ，与集团的数字化治理成熟度息息相关 。薪酬治理作为涉及多项� ？椤⑾低承� ，关联每一位员工的重点场景 ，我们以薪酬治理数字化为例 ，在实际业务计划中 ，咨询团队将通过对集团薪酬治理现状、规模和数据的调研梳理 ，研讨业务、数据和系统之间合理性计划 ，最终凭据现有资源、业务需求和中恒久的计划探索最佳落地实施计划 。
在实现与财务系统、税务系统等多个系统及业务间的互联互通基础上 ，实现数据共享和清晰、精准的数据剖析能力 。同时兼顾集团和成员公司的治理业务需求 ，笼罩全方位的薪酬业务场景（笼罩员工入转调离、选育用留） ，实现薪酬全链路闭环治理 ，实现各个环节和角色的自动流转 ，提升效率和体验 。
